ドラッカーとTOC（制約理論）

ドラッカー仙台読書会「創造する経営者」第５回報告

2011年8月31日（水）太白区中央市民センター会議室にて開催しました。

課題範囲は、１２章〜終章でした。

参加者は、７名でした。

終了後は、養老乃瀧長町店にて意見交換会（飲み会）を開催しました。

詳細はまた追って書き込みします。

ドラッカー仙台読書会「創造する経営者」第４回報告

2011年7月2日（土）太白区中央市民センター会議室にて開催しました。

課題範囲は、９章〜１１章でした。

参加者は、６名でした。

終了後は、ホルモン長町にて意見交換会（飲み会）を開催しました。
　

今回の範囲は「機会に焦点を合わせる」であるが、現在の社会情勢から、どうしても話題は、地震、津波、原発事故という原因によって必然的に起こるであろう結果（すでに起こった未来）の話になった。
いずれの参加者においても共通の思いは、これを社会的なイノベーションの機会と捉え、行動すべきであるということである。
さまざまな既得権益によって縛り付けられてきた社会の姿を、理想の姿を目指して変革する最高のチャンスであることは間違いない。

その一方で、最近ベストセラーになっている日本の社会システムの根幹の裏側を扱った本『日本中枢の崩壊』を読むと暗澹たる思いにも駆られる。社会システムの変革の最大のチャンスと思っているのは、日本株式会社の仕組みをよく知らない庶民ばかりで、実は何もかわらないかもしれないという気さえする。

いずれにしろ、こう言う本が出版され、ベストセラーになっていることを前向きに捉え、理想の社会を目指して行動すべき時なのだろう。

　
　
　

創造する経営者
第９章　強みを基礎とする

　前章までの様々な分析によって、事業におけるいろいろな課題があぶり出されてくるのであるが、多くの場合、課題の多さに圧倒されるのではないかと思う。
　ドラッカーさんもこの現実を指摘している。

ほとんど際限のない課題を管理可能な数にまで減らすことが必要になる。稀少な人材を最大の機会と最大の成果に集中し、少数の適切なことを卓越性をもって行うことが必要になる。

　経験的に証明された、事業を成功させるためのアプローチは、以下の３通りと指摘している。

　翻訳原文のままだとちょっと分かりにくいので、あえて自分なりにまとめてみる。

１，利用可能な市場と知識から最大の成果を生み出す”理想企業”を設計する。（”理想企業”＝市場が望む企業、設計＝事業の方向性、目標、評価基準の設定）
２，利用可能な人材（リソース）を、最も魅力的な可能性に集中させることで、機会の最大化を図る。（何を行い、何を捨てるのか）
３，利用可能なレベルの高い人材（リソース）に、最も大きな可能性をもつ機会を与えることで、人材（リソース）の徹底活用をする。（分析結果を行動に移すのは人）

理想企業の設計
”現在”をどれくらいの期間として設定するかという事業のタイムスケールの話に関連して、現在の企業評価の主流である年度毎、あるいは四半期毎の業績評価との間でジレンマが垣間見える。
事業の”現在”とする期間と、その部分である年度や四半期。
その部分と全体との間に対立があってはならない。
もし、部分である年度や四半期の短期評価を追い求めることによって、全体に悪影響を及ぼすのであれば、それは部分の評価基準が間違っている可能性がある。
全体との不整合は、多くの場合、部分評価基準の間違いに起因する。
間違った部分評価基準は、会社に混乱と悲劇を生み出す。
正しい行動をしているつもりで、会社の業績を悪くする。
　
”部分と全体の間に対立はない”；TOCの基本的前提の一つである。

P.185の例から
　カーチス・ライト社が遅れをとったのは、ジェットエンジンへの移行。
　マーティン社はさらに宇宙開発へ。

　これに対して、参加者から話題提供。
　日本製の航空機
　航空機メーカー一覧
　
　これらメーカーの中で、新明和さんはSHIP活動という社内改善活動の中でTOCを取り入れています。
　　
　また、ボーイング社はTOCを使っていることで有名ですが、全部が全部つかっているのではないようで、７８７はたいへんな納期遅れをしています。
　一部情報では、７８７の生産はトヨタ生産方式を採用しているとか。。
　
　
余談だが”理想企業”という言葉は、どうしてもこの本を想起させる。

　
機会の最大化
ここでは、２つの言葉が出てくる。
　リプレースメント；製品と活動をより適切なものに変える。
　イノベーション；最大の機会を実現する

TOC思考プロセスの１ツールであるクラウドを使って、解決策（インジェクション）を開発する際も、選択肢のどちらか一方に新しい要素をプラスするケースとまったく新しい要素を持ってくるケースとがある。

すなわち、
　リプレースメント；行動D（またはD’）に、もう一方のニーズC（またはB）を満足するための要素をプラスしたもの。
　イノベーション；行動DおよびD’とは違う新しいもの。
と考えられる。

　TOCの思考プロセスの１ツールであるクラウドが、マーケティングオファーの開発にも用いられるのはこのためである。

リプレースメントにおいて

変えるべきは、企業自身が製品をそのように見、提供し、利用するかである。

　 イノベーションとは、

つながりのない部分的なものを、大きな力をもつ統合されたシステムとして結びつける。

人材の最大利用
　
”人材の配置は致命的に重要な決定である”のだが、現実はかなり軽んじられており、結果もそれなりである。
中小企業ではいつも”そんなこと言っても、（大企業みたいに）人がいない”と言い訳が聞こえるが、そんなことはない。大企業にだって人はいない、自ら適切な人材を配置しようと努力しないならば、人なんて何処にもいない。
言い訳を言っている間に、現場へ行き、従業員の声に耳を傾けるべきだと思うのだが。。
　
　

大きな機会のリストをつくり、それぞれに対して順位を付ける。

（中略）

次に、第一級の人材やチームに対し、強制選択によって順位をつける。

そして、第一順位の機会が必要とするだけの数の人間を、第一順位の人材から割当てる。

順次同じことを行う。

１０章　事業機会の発見

この章は、やたらと”制約”という言葉が出てくるので、本サイトの運営者としては反応せざるを得ない。（苦笑）

本章で出てくる”制約”のもとの英単語は、”limitation”もしくは”restraint”である。

一方、TOCの”制約”は”Constraints”である。
TOCでは”制約”という言葉に特別な意味を込めているので、一般的に用いる制約という言葉とは少し意味が違う。
TOCで”制約”というときの定義は「システム全体の成果を左右するごく少数のコントロールポイントのこと」であり、成果をブロックするものであると同時に、うまく使えば引き上げることもできる。単純にブロックするだけの一般的な制約のニュアンスではない。それを転じて、プラスにもっていくための”てこ”として機能するものである。

事業機会は３つの問いによって明らかにされる。



第一に、事業を脆弱なものにし、成果を阻害し、業績を抑えている弱みは何か？

第二に、事業内においてアンバランスになっているものは何か？

第三二、事業に対する脅威として恐れているものはなにか？いかにすればそれを機会として利用できるか？

もうちょっと報告を続ける予定ですが、時間切れでいったんここまで公開します。（7/3 11:20）
続きを追記します。

弱みを機会に転じる
　
　先の問についてこう続けられている。

問題は、これらの問いが、まれにしか提起されないことにある。

　　　　　　　マネジメントは現状は変えようがないと考える。

「工程上の制約を解決できるものならば、はるか昔にそうしている」が共通した態度である。

　ずっと居続ける慢性的な問題症状を、TOCではUDEs（UnDesiable Effects；好ましくない症状）※と呼んでいる。

※注）　UDEsはその記述方法に厳密な決まりがあるが、ここでは割愛する。詳しく知りたい方は、Oded Cohen氏の『Daily Management with TOC (Chapter 24 of Theory of Constraints Handbook)』を参照されたい。→日本語訳が必要な方は別途ご相談下さい。

一つUDEがあれば、その症状を説明するクラウドが書ける。
クラウドが書ければ、問題の構造が明らかになる。
問題の構造が明らかになれば、解決策（の方向性）は自ずと明らかになる。

問題解決のヒントは、クラウドを存在させてしまっている前提条件にある。
　
　
※クラウドの作り方、前提条件の導き方、解決策の作り方は、同じくOded Cohen氏の『Daily Management with TOC (Chapter 24 of Theory of Constraints Handbook)』を参照されたい。→日本語訳が必要な方は別途ご相談下さい。
　
続く記述で、ドラッカーさんも”制約”を機会と捉えていることがわかる。TOCの発想の原点は、すでにここに書かれていたということである。
　
P.202

・企業や産業の弱みや制約は、通常、すでに周知であるか容易に確認しうる。（中略）

・企業や産業に固有の弱みを克服するためのイノベーションは、その企業や産業の人間にはまったく不可能なことに見える。しかし、イノベーションのための準備はみなが起こりえないといっているうちに整いつつある。

・そのような弱みや制約が克服されたとき、経済的な成果はきわめて大きなものとなる。したがって、そのような制約こそ大きな機会である。

・そのような制約を克服するには、体系的なイノベーションすなわち新しい能力や知識の分析と、その新しい能力や知識を開発するための体系的な取り組みが必要である。

この引用部分に書かれていることを実現するのがまさにTOCといえる。
そして、その強力な分析ツールがクラウドである。
　
　
ドラッカーさんは制約について、以下のように書いている。

そのような制約は三つの領域において見つけることができる。すなわち、（１）生産工程の経済性、（２）産業の経済性、（３）市場の経済性、である。

TOCでは現在、”制約”は、以下の３つのうちのいずれかである。（a）キャパシティ、（b）時間、（c）市場。
ここで、少しニュアンスの違いはあるが、（a）、（c）はほぼ共通しているといえる。
時間についてはここには書かれていないが、ドラッカーさんは『経営者の条件』（P.46-47）の中で、”時間こそ真に普遍的な制約条件である”と書いている。
ドラッカーさんの言う”産業の経済性”については、生産フローに関することはキャパシティ（a）に、その産業の市場に関するマーケティングの話は市場（ｃ）に含むと考えて良いかなと感じる。

いずれにしろ、”制約”という言葉の定義の仕方が違うために、制約として挙げている項目が言葉の上では違うが、考え方、方向性は同じと考えてよさそうである。

このように、最も有望な機会は、事業に内在する弱みに存在する。しかし、そのような弱みを機会に転ずるにはイノベーションが必要である。

　 そのために、われわれはTOCを使う。 　

P.209
アンバランスを強みに転換する
　

あまりに多くの企業が慢性的なアンバランスの状態にある。

アンバランスもクラウドとして表すことができる。
クラウドがあるということは、その解決によって機会が生まれる。
　
例示されたアンバランスは、生産的活動、流通、補助的活動、規模があげられている。
　
　
P.222
脅威は本当に脅威なのか

変化を脅威と感じることが多いのだろうが、変化は機会である。

企業や産業にとって脅威であるかに見える新しい事態にこそ、隠された機会が存在する。

常に、「事業にとって有害であるとしてきたものをいかに受け入れるか。そもそもそれらは本当に有害か、それとも逆に役に立てられるか」を問わなければならない。

あらゆる関係者が起こりえないと知っていることこそ徹底的に検討しなければならない。起こりえないことが、自社にとって何かを起こすための大きな機会となる。

潜在機会の発見とその実現には心理的な困難が伴う。確立された慣習の破壊を意味するがゆえに、内部の抵抗を受ける。それはしばしば、その組織が最も誇りにしてきた能力の放棄を意味する。

ここに重要なメッセージがある。

自社の弱みや制約の中に機会を探すなどということは、それらの仕事を担当している人たちの地位、誇り、力への直接の攻撃として怒りを買う。

まさに（苦笑）
TOC導入時には、大変な抵抗にあうことがある。
そのような変化に対する抵抗があるものだとして、TOCでは変化への抵抗の６階層というものを考慮してプロセスを組み立てる。

人は本質的には、改善（良い結果をもたらすこと）に対して抵抗することはない。
もし、変化に抵抗するのならば、それはその人にとってのメリット（良い結果をもたらすこと）を正しく伝えられていないからと考えるべきなのである。
　
これは、TOCの基本的前提の３番目ー人に対するリスペクト（敬愛）からもたらされる基本姿勢である。
　

１１章　未来を今日築く

企業家のアプローチ

第一に、経済や社会の不連続性の発生とそれがもたらす影響との間の時間的な差を発見し、利用することである。すなわち、すでに起こった未来を予期することである。 第二に、来るべきものについて形を与えるためのビジョンを実現すること、すなわち自ら未来を発生させることである。

すでに起こった未来は必ず機会をもたらす。
最初に書いたとおり、今回はどうしても地震、津波、原発事故のことが話題の中心になる。

通常時、ドラッカーさんが着目すべきとする領域は、（１）人口構造、（２）知識、（３）他の産業、他の国、他の市場、（４）産業構造、（５）企業の内部としてきた。

今回の地震、津波、原発事故が。こうした領域でどのような影響をおよぼすのか、それは原因と結果の関係で分析することで明白になる。
その起こりうる結果を、機械として利用する。

しかし、この機会を活かすためには、覚悟が必要だ。
ドラッカーさんの次の言葉を自らに課したい。
　

未来に何かを起こすには勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする。その場しのぎの仕事に身を任せていたのでは、未来は作れない。

　
　

集中のマネジメント(Management by Focusing)

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)(Managing for Results) 「第１章　企業の現実（Business Realities）」より

企業の現実についての仮説(assumptions and expectations)
"

（１）成果と資源は企業の内部にはない。いずれも外部にある。(Neither results nor resources exist inside the business.Both exist outside.)
（２）成果は、問題の解決ではなく、機会の開拓によって得られる。(Results are obtained by exploiting opportunities, not by solving problems.)
（３）成果をあげるには、資源を問題にではなく、機会に投じなければならない(Resources, to produce results must be allocated to opportunities rather than to problems.)
（４）成果は、有能さではなく、市場におけるリーダーシップによってもたらされる(Economic results are earned only by leadership, not by mere competence.)
（５）いかなるリーダーシップも、うつろいやすく短命である(Any leadership position is transitory and likely to be short-lived.)
（６）既存のものは古くなる(What exists is getting old.)
（７）既存のものは、資源を誤って配分されている(What exists is likely to be misallocated.)
（８）業績の鍵は集中である(Concentration is the key to economic results.)

"

コメント；

TOCと特に関わりの深い記述が（７）と（８）にある。
キーワードは”集中”である。

TOCはその定義からも明らかなように、効果的に”集中”するための方法論である。
まず、TOCの定義を再確認しておこう。
システム全体の目標達成度を左右する要因を”制約(Constraints)”と呼ぶことにする。
TOC（制約理論）とは、その”制約(Constraints)”を活用して、システム全体の成果を向上させるための方法論である。

営利ビジネスにおける”制約(Constraints)”は、３つの候補のうち１つないし２つである。
候補は、(1)市場、(2) キャパシティ、(3)時間であり、環境に応じてこのうちから選ぶ。
さまざまなビジネス環境に共通する一番重要視すべき制約は(1)市場である。

「システム全体の目標達成度を左右するごく少数の”制約(Constraints)”がある。」というTOCの主張は、ドラッカーの記述に裏付けされる。

仮説（７）の段落に以下の記述がある。
”

社会現象においては、一方の極の１０％からせいぜい２０％というごく少数のトップの事象が成果の９０％を占め、残りの大多数の事象は成果の１０％を占めるにすぎない。
(In a social situation a very small number of events at one extream - the first 10% to 20% at most - account for 90% of all results; whereas the great majority of events accounts for 10% or so of the results.)

”

また、仮説（８）の段落には以下の記述がある。
"

業績をあげるには、大きく業績をあげるごくわずかな数の活動に労力を集中しなければならない。（筆者改訳）
(Economic results require that staff efforts be concentrated on the few activities that are capable of producing significant business results.)

"

集中の重要性について、TOCの開発者であるエリヤフ・ゴールドラット博士は『Theory of Constraints Handbook』の冒頭に興味深い文章を寄せている。

（筆者訳）
”

Focus（フォーカス）


「フォーカス」という単語には、多くの異なった定義がある。
スタート地点として良いのは、シンプルな定義だ。
「フォーカスとは、なされるべきことをなすことである」

　ほとんどのシステムにおいて、システム全体のパフォーマンスに貢献するであろうアクションは、数えきれないほど多くある。
　ではフォーカスする際の困難は何であろうか？
　実際のところ、すべての有益なアクションを行うことは不可能である。なぜならば、すべてのアクションを行うに十分な、時間か資金かリソースかが足りないからだ。アクションを実行すればするほど、結果がよくなることはわかっていても。
　このナイーブな悩みは、パレートの８０対２０の法則で破られた。パレートが証明したことは、「２０％の要素が、８０％の効果に貢献する」というものだ。そのため、我々がすべてのアクションを実行できないとき、行うべきことを適切に選択することがこの上なく重要である。すなわち、我々がフォーカスするものを選ぶことがこの上なく重要だということだ。

　しかしながら、パレート自身も指摘した通り、８０対２０の法則は、システムの要素間に相互依存関係がない場合にのみ正しい。相互依存関係が多くなればなるほど（そして変動性が高くなればなるほど）、状況は極端になる。
　（社会的）組織においては、膨大な相互依存関係と、比較的高い変動性がある。そのため、システムのパフォーマンスを左右する要素（制約；Constraints）の数は、極端に小さい。
　パレートの言葉を使えば、（社会的）組織では、「０．１％の要素が、９９．９％の効果に影響する」と言える。

　この認識が「フォーカス」という単語に新たな意味を与える。

『Theory of Constraints Handbook』(P.3-4)
　原文は、アマゾンにて無料で閲覧可能。

”

ゴールドラット博士の文章は、システムがいくら複雑に見えたとしても、その全体の成果を左右するコントロールポイントは、必ずごく少数になることをあらためて示している。

そして、システムを総体として見る重要性は、ドラッカーが仮説（７）で以下の通り述べている。
”

部分的な分析では、事実が誤って伝えられ方向を誤る。
(Partial analysis is likely to misinform and misdirect.)

事業全体を一つの経済システムとして見ることによって初めて真の知識が得られる。
(Only the over-all view of the entire business as an economic system can give real knowledge.)

”

”制約(Constraints)”に集中することは、"効率性(Efficiency)"の問題ではない。
システム全体の目標達成に関わる”効果性(Effectivness)”の問題である。

ドラッカーは仮説（３）の段落でこう書いている。
”

企業にとっては、単なる効率ではなく成果こそが本質的な定義となる。
(It implies that effectiveness rather then efficiency is essential in business.)

重要なことは、いかに適切に仕事を行うかではなく、いかになすべき仕事をみつけ、いかに資源と活動を集中するかである。
(The pertinent question is not how to do things right but how to find the right things to do, and to concentrate resources and efforts on them.)

”

TOCは”ボトルネック”という言葉に代表される”制約資源”の活用の効率性に関する方法論に矮小化して理解される場合が多いが、最も重要な観点は「制約(Constraints)に集中する」効果性の概念であることを強調しておきたい。

効率性(Efficiency)と効果性(Effectivness)の違いは重要である。

効率性(Efficiency)はマネジメントに関わり、効果性(Effectivness)はリーダーリップに関わる。

そもそも行うべきではないことの効率をあげても意味がない。
まず、行うべきことを認識すること、すなわち効果性(Effectivness)への着目が重要なのである。
行うべきことが明確であれば、効率性(Efficiency)への着目が可能となる。
　

最後にドラッカーのこの言葉を記しておく。

”

効率とはものごとを適切に行うことである。
(Efficiency is doing things right.)

成果とは適切なことを行うことである。
(Effectiveness is doing the right things.)

『P.F.ドラッカー―理想企業を求めて』エリザベス・ハース・イーダすハイム著　上田惇生訳　P.15より

”
　

　

戦略フレームワークとしてのTOC集中の５ステップ "The five focusing steps(TOC) " as a strategic framework

創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)(Managing for Results)「第１章　企業の現実（Business Realities）」より

”

企業にとって今日行うべき仕事は三つある。（There are three different dimensions to the economic task: ）
(1)今日の事業の成果をあげる。(The present business must be made effective;)
(2)潜在的な機会を発見する。(its potential must be identified and realized;)
(3)明日のために新しい事業を開拓する。(it must be made into a different business for a different future.)

（中略）

（これら三つは）同時に行わなければならない。（All three have to be done at the same time: today.）

（中略）

三つの仕事は重なり合う。(The tasks overlap.)
したがって、一つの統合された戦略が必要である。(They require one unified strategy.)

(『創造する経営者 (ドラッカー名著集 6)』P.3-4)
(原文『Managing for Results』)

”

コメント；
原文（英語）を追いかけると、よりなすべきことが明確になるかもしれない。
原文をより直接的に訳してみると以下のようになる。

我々が行うべき経済的タスクには３つの次元がある。
（１）現在のビジネスを効果的に行うこと、（２）現在のビジネスに潜在する可能性を探し、理解すること、（３）潜在する可能性を将来の異なるビジネスにつなげること。
これら３つを今日、同時に行うためには、一つの統合された戦略が必要である。

まず、なすべきことは現在のビジネスに対する理解である。
現在のビジネスは、その潜在する可能性をどれだけものにできているのか？
市場が衰退していると言われる産業であっても、一企業レベルでみれば、実はまだまだ可能性が潜在しているはずだ。

『ビジョナリー・カンパニー3 衰退の五段階』( How the mighty Fall )でジム・コリンズ（Jim Collins）氏はこう書いている。

”

主要な弾み車に残っている可能性を無視するのは傲慢である。

(P.69)

”

新しいビジネスにマネジメントの注意を散逸させる前に、可能性があるのならば、まず現在の主力ビジネス（本業）に集中してしっかりとやりきれ！ということである。

「既存ビジネスを効果的に行うこと」は、TOCの”集中の５ステップ”(The five focusing steps)の最初の３ステップが満たす。

ステップ１；制約を特定する。(Identify the system's constraint)
ステップ２；制約を徹底活用する方針を決める。(Decide how to expolit the system's constraint)
ステップ３；上記方針にすべてを従わせる。(Subordinate everything else to the above decision)

ほとんどの企業において、最も重要な”制約”は市場である。
”市場が制約である”と特定した場合、次に行うべきことは”現在の市場（お客様）を無駄にしない”ための方針を決めることである（ステップ２）。
現在のお客様を徹底的に満足させるために、企業内のすべての方針、活動を方向付け、それに向かって皆が努力する（ステップ３）。
現在のお客様を満足させることもできずに、次のお客様に向かっていってもビジネスが拡大することはない。
徹底的に満足させるのだというマインドセットに基づく行動が徹底されることによって、現在のお客様のまだ満たされていないニーズが次第に顕在化する。
この３ステップを実行することで結果的に、「現在のビジネスに潜在する可能性」（お客様の満たされていないニーズ）が顕在化するのである。


「潜在する可能性を将来の異なるビジネスにつなげること」は、”集中の５ステップ”の残り２ステップが満たす。

ステップ４；制約を強化する。(Elevate the system's constraint)
ステップ５；ステップ１に戻る。(If in the previous steps the constraint has been broken, Go back to step1. Warning : Do not allow inertia to cause a system's constraint)

現在のビジネスがお客様を徹底的に満足させることができたとき初めて、新たなビジネスに乗り出す資格が得られると言える。
そのときこそ新たな市場を手にいれる時である。
またこの思考の流れから、新たなビジネスはまったく異質なものではなく、既存ビジネスを通じて顕在化したものであると考えることができる。

以上より、ドラッカーの言う「企業にもとめられる一つの統合された戦略」のために、TOCの”集中の５ステップ”というフレームワークを使える。